Publicado: miércoles 29 de agosto de 2012 

Estrategias de intervención psicosocial en organizaciones. El caso de CFE (México)

 por Oscar Yescas Domínguez

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1. Introducción
2. Antecedentes
3. Estrategias de intervención
4. Conclusiones

Introducción

Las organizaciones actuales enfrentan un ambiente turbulento caracterizado por una serie de cambios que se presentan en forma discontinua e impredecible. Al mismo tiempo enfrentan una competencia en la que el mas fuerte, apto y hábil es el que sobrevive. Diariamente surgen varias organizaciones, pero también diariamente desaparecen un número indefinido de ellas.

Por ello, las organizaciones requieren de la implementación de cambios planeados que les permitan elevar su competitividad y no solamente sobrevivir, sino triunfar sobre la competencia. Esto plantea la necesidad de responder a una pregunta:

¿Qué factores influyen en la implementación de cambios planeados en las organizaciones contemporáneas?

De entrada podemos decir que son factores psicológicos, y que a través de la intervención psicológica se puede garantizar la implementación de los cambios en las organizaciones. La intervención psicológica en las organizaciones requiere de individuos capacitados en el aspecto teórico para garantizar las actividades prácticas. Las organizaciones, al estar conformadas y manejadas por individuos, requieren en su intervención del uso de teorías que permitan entender y predecir el comportamiento humano en sus tres nivele: individual, grupal y organizacional. 

Esto implica el manejo de teorías que explican el comportamiento individual, tales como las teorías de la personalidad, las teorías de la motivación, las teorías del aprendizaje, etc. Pero también se necesita conocer y aplicar las teorías de grupos para entender y ayudar a la dinámica de los grupos que conforman la organización, ya que se toma como punto de partida que las organizaciones "son grupos de grupos" (Lapassade 1980), además de que la estrategia más eficaz para la implementación de cambios en las organizaciones es la estrategia de trabajo con grupos.

Por otro lado, es obvio que se requiere del manejo de una teoría de la organización que retome la aportación de las diferentes disciplinas sociales que han abordado el estudio del comportamiento humano en el trabajo.

En suma, la intervención psicosocial en las organizaciones requiere de un fuerte, solido y amplio fundamento teórico para garantizar resultados de calidad. Pero también, la difusión de experiencias de intervención organizacional ya realizadas aportan lecciones importantes para aquellos que se preparan o se dedican a esta actividad que cada día llama más la atención de científicos sociales y gente común que coexiste en la sociedad actual en el contexto de la era de las organizaciones. Gran parte de lo que se sabe sobre el cambioplanificado en las organizaciones, proviene de informes sobre proyectos de intervención de los agentes mismos o de los equipos de investigación que se asociaron para tal fin

Para todo aquel interesado en esta temática, se ofrece el presente artículo que resume una serie de experiencias de intervención organizacional realizadas por el autor y que se ponen a su disposición con la sana intención de que contribuyan a alimentar la sed de conocimientos y experiencias que se tiene por el lado de profesionales ya formados o en formación, así como de los integrantes de aquellas organizaciones que se encuentran dentro de una competencia desleal entre grandes transnacionales y pequeñas empresas.

Antecedentes

A finales de los años noventa, el titular del Departamento de Capacitación de la Subgerencia del Trabajo de la División Noroeste en la Comisión Federal de Electricidad en México, solicitó al suscrito, diseñar un plan de acción que contemplara una intervención psicosocial de carácter profesional que estuviese basada en la consultoría de procesos bajo la perspectiva de la Psicología organizacional. La petición estaba enfocada a realizar una intervención con un grupo de 12 empleados de mandos medios de esa institución que se encontraban concursando para ocupar la plaza de Jefe de Departamento Divisional de Atención a Usuarios (la cual quedó vacante por motivos de jubilación de su titular).

El objetivo era seleccionar al candidato más viable para ocupar el puesto. Este grupo de empleados ya había atravesado por una serie de entrevistas, pruebas y filtros en un proceso de selección interna sin que se hubiese llegado a una resolución final. La petición específica que se recibió fue en el sentido de colaborar con la aplicación de instrumentos y técnicas derivadas de la Psicología, en la selección de la persona que reuniese el perfil más congruente con el perfil del puesto a ocupar y que pudiese predecirse en base a ello un comportamiento pertinente y adecuado en sus nuevas funciones de liderazgo. Se pretendía así tomar una decisión lo más acertada posible en virtud de la responsabilidad que implica dicho puesto al tener bajo su mando al personal que atiende en forma directa al público usuario.

Como respuesta a esta petición, se diseñó una estrategia de intervención grupal en la modalidad de taller que se denominó TALLER DE DINAMICA DE GRUPOS con una duración de diez horas, en el cual se omitieron las actividades expositivas para dedicar la totalidad del mismo a la aplicación de técnicas tales como dinámicas de autoconocimiento, autoevaluación individual y grupal, la sociometría y psicoterapia de grupo. El objetivo general de este taller se redactó en la siguiente forma: Al término del taller, los participantes identificarán su estilo predominante de liderazgo realizado en diferentes contextos grupales, con el objeto de que puedan desarrollar sus habilidades directivas, para mejorar el logro de los objetivos institucionales, optimizando procesos, recursos y esfuerzos de la organización.

En busca de este objetivo y con las actividades seleccionadas para lograrlo, se esperaba obtener información que permitiera clasificar en una escala a los participantes en base a su desempeño utilizando la perspectiva individual así como la percepción del grupo mismo al promediar dichas percepciones individuales. Se incluyeron en ese sentido, dinámicas grupales que permitieron evaluar aspectos del comportamiento individual relacionados con la autoimagen, seguridad interna, motivación, participación, comunicación, liderazgo, toma de decisiones, autocrítica, integración, colaboración, etc.

Se diseñaron dos escalas de evaluación del desempeño, la primera utilizada por el consultor para evaluar individualmente a los participantes, y la segunda una clasificación que hizo el propio grupo de si mismo donde se evaluaron mutuamente en diversos procesos, poniendo especial atención al liderazgo. La combinación de estas dos evaluaciones dio como resultado una tercera clasificación que se utilizó como base para los resultados finales. Con esta información se elaboró el reporte final que se entregó al cliente, que la retomó como fundamento para entregar la titularidad del puesto en concurso a aquella persona que encabezaba la lista.

La estrategia del consultor incluyo el fomento a la participación de los 12 involucrados en el proceso de toma de decisión acerca de a quien seleccionarían. Se buscó mantener la premisa básica en el proceso de toma de decisiones en el comportamiento organizacional de que al lograr la participación de los integrantes del grupo en la toma de decisión, se garantiza su compromiso y aceptación de la misma y se reducen las posibilidades de conflictos posteriores.

En la entrega del reporte final, se explicó al cliente, personificado en la persona que ocupaba el puesto de Subdirector Divisional Comercial el proceso utilizado para llegar a esa conclusión que permitían predecir un comportamiento esperado en el individuo seleccionado, así como del resto del grupo en el sentido de aceptación de este nuevo líder formal, ya que ellos participaron en su elección. Con esta información, el cliente tuvo suficientes elementos para tomar la decisión con el respaldo de todo un proceso científico.

La descripción en detalle del proceso utilizado, así como las actitudes de satisfacción del conjunto de participantes en el proceso, generaron una satisfacción por la institución con la intervención de consultoría. Esto significó una recomendación positiva acerca de la calidad y profesionalismo del trabajo realizado por el consultor ante esta organización, que propició que más adelante se le eligiera nuevamente para pedirle la realización de un nuevo trabajo de consultoría. En esta ocasión se solicitó desarrollar una propuesta de intervención organizacional que contemplara al conjunto del personal que labora en las diez zonas que conforman la División Noroeste de CFE y que tiene trato directo con los usuarios (aproximadamente 120 empleados). La petición se centraba en el objetivo de lograr que la satisfacción del cliente formase parte de los valores de la cultura organizacional, como un valor compartido por todos los empleados de Comisión Federal de Electricidad en la División Noroeste.

Ante esta solicitud, se diseñó un Programa de Revitalización Organizacional orientado a la gestión de la calidad en el servicio al cliente dirigido a CFE, que incluyó en sus estrategias de intervención un diagnóstico organizacional integral, conferencias abiertas relacionadas con el tema de Calidad Total y Cambio Organizacional, encuesta mercadológica, observación y registro de procesos, así como los cursos Calidad en el Servicio al Cliente y Formación de mandos medios.

Al presentar esta propuesta a los directivos, no fue aceptada bajo la objeción de que ya se habían dado suficientes cursos de calidad en el servicio al personal de CFE, con instructores de alto nivel que viajaron de la capital del país a la capital del Estado de Sonora México, a los cuales se les pagaron grandes cantidades del presupuesto asignado al rubro de capacitación. Afirmaron que lo que deseaban era algo más novedoso que despertara el interés de los empleados de la institución, que no tuviera la etiqueta de "servicio al cliente". Como contrapropuesta, se propuso a los directivos, realizar una estrategia de intervención que partiera de la observación real de los procesos sociales que tienen lugar en el comportamiento organizacional de los empleados de CFE y que permitiera recabar información para implementar estrategias de cambio orientadas a la modificación de la cultura organizacional prevaleciente, en el sentido de arraigar el valor de la satisfacción del cliente como uno de los valores más preciados que compartiese la totalidad del personal de Comisión Federal de Electricidad.

Como respuesta, se solicitó al consultor el apoyo para dos intervenciones en el terreno de la capacitación laboral. Por un lado se solicitó el diseño e impartición de un curso cuya denominación final fue HACIA LA SATISFACCION TOTAL DEL CLIENTE, mismo que sería dirigido al personal de campo que tiene trato directo con el público, esto es auxiliares de linieros, linieros, verificadores, calibradores, etc. El objetivo de este curso fue sensibilizar a los participantes en el desarrollo de cambios de actitudes, de tal forma que se buscaba promover la satisfacción del cliente como un valor compartido por los integrantes de CFE y consolidarlo como parte de la cultura organizacional prevaleciente. Se trabajó con cuatro grupos de 25 personas cada uno. La evaluación que los participantes del mismo hizo del curso y del instructor reveló un alto nivel de satisfacción con la experiencia por los participantes, ya que consideraban haber obtenido un gran y grato aprendizaje.

Por otro lado, se solicito una intervención psicosocial que preparase como equipo integrado a un grupo de trabajadores que ocupaban el puesto de linieros ( es el personal que se sube a los postes de luz eléctrica para su reparación o mantenimiento), ya que participarían en un concurso nacional de trabajadores de este ramo que se realizaría en el sur del país, en los siguientes 30 días. Para este grupo se diseñó un evento que permitiese fortalecer la cultura del trabajo en equipo y la identidad organizacional, ya que participarían en eventos de competencias, con otros grupos del país.

Además se incluyeron ejercicios y actividades grupales que permitieron incrementar su autoestima, su seguridad personal y nivel de motivación. Se utilizaron técnicas sociométricas cuyos resultados permitieron identificar la estructura del sociogrupo y del psicogrupo, que más adelante, en un ejercicio de "desnudo psicológico" (grupo T), permitió la retroalimentación individual y grupal para que cada integrante del grupo percibiese la imagen que los demás tenían de él. También se incluyeron diversas dinámicas grupales en las que se incluyó el psicodrama, que permitió dramatizar situaciones de competencia interpersonal y grupal, que dieron oportunidad a los integrantes de observar, analizar y retroalimentar su desempeño.

También se incluyó el entrenamiento en técnicas de auto relajación, para que los individuos lograsen controlar sus niveles de tensión y stress, sobre todo en ambientes de competencia. Cabe mencionar al regresar que al regresar dicho grupo de la competencia nacional llegaron con grandes niveles de satisfacción porque tuvo un papel destacado en la competencia con otros grupos.

La realización de estas tres intervenciones y los resultados obtenidos, funcionó como una especie de prueba de fuego y argumento a favor de la propuesta del consultor de realizar intervención en CFE que fuese más allá de la impartición de un curso, sino que se requería una intervención que permitiera generar un cambio no solo de un pequeño grupo de empleados de la institución, que tuviese un impacto mayor y que sobre todo partiese de un diagnóstico de la situación real específicamente en aquel entonces de la Subgerencia Comercial, que era el área donde se encontraba adscrito el cliente que llamó al consultor. Con los resultados de este diagnostico integral, se permitiría la implementación de estrategias de cambio planeado que conducirían al mejoramiento continuo de sus procesos.

Al insistir en este punto, contando con las dos intervenciones previas del consultor, el cliente accedió a autorizar la realización del diagnóstico. Con esta luz verde se diseñó una intervención que consideró un plan de trabajo que incluyó diversas actividades que se dirigían a revitalizar a CFE en la gestión de la calidad en el servicio al cliente.

Para lograr esto, se diseñó un taller denominado Calidad y cultura en el servicio que sirvió de marco para realizar un prediagnóstico de la situación actual de la Subgerencia Comercial de la División Noroeste de Comisión Federal de Electricidad. El objetivo estaba enfocado a identificar el estado actual de la organización, con el objeto de identificar las principales fuerzas impulsoras y restrictivas que determinaban su funcionamiento. Para ello, se utilizaron instrumentos elaborados por autores con experiencia reconocida en el campo de la consultoría y la calidad en el servicio al cliente (mismos que se incluyen en el anexo de este documento con la cita de sus fuentes respectivas).

Para su aplicación se realizó una adecuación a las condiciones de CFE, de tal forma que permitiera obtener así información válida y confiable. Tal investigación incluyó una serie de actividades de campo, que se mantuvieron en tres líneas de desarrollo:

a) Evaluación del impacto de las acciones de capacitación realizadas en la cultura, estructura y funcionamiento de la Subgerencia Comercial

b) Identificación del estado actual de la Subgerencia Comercial

c) Evaluación de la estrategia de mercadotecnia utilizada por CFE

Se pueden mencionar las siguientes actividades que se realizaron

1.-Identificación inicial del organigrama y de la estructura ocupacional de la Subgerencia Comercial

2.- La revisión de los perfiles de puestos de base y confianza

3.-El reconocimiento del número de ocupantes de los mismos

4.- La realización de entrevistas individuales realizadas a mandos medios de dicha Subgerencia, con duración de dos horas cada una

5.- La observación de procesos de interacción social realizados por el personal de campo en el momento del desempeño de sus funciones (linieros, verificadores, calibradores, personal de ventanilla, oficinistas, etc.).

6.- Esto implicó acompañarlos en sus recorridos por la ciudad durante determinadas horas y rutas. En estos recorridos se aprovechó para entrevistar a los usuarios de los servicios que atendió este tipo de personal, para indagar sobre el grado de satisfacción que tenían con el servicio de la institución.

7.- Realización de una investigación documental que implicó la revisión de manuales de organización y de procedimientos, flujogramas de actividades y plantillas de personal de confianza y base adscrito al área comercial

8.- La observación de las labores cotidianas realizadas por personal adscrito a esa área de trabajo.

Con la realización de todas estas actividades se recopiló información que permitió elaborar el documento titulado Informe del prediagnóstico organizacional realizado en la Subgerencia Comercial de CFE.

En la presentación de los resultados obtenidos ante los funcionarios de CFE, se puso énfasis en los siguientes ejes centrales:

La detección de la existencia de fricciones entre los titulares de las Subgerencias que conforman la Gerencia General de la División Noroeste, que mantenían relaciones conflictivas con el titular de la Subgerencia Comercial (en este caso, el cliente del consultor).

La observación de que en el comportamiento organizacional de los empleados de CFE no se observaba la satisfacción del cliente como uno de los principales valores compartidos por el personal que integra la institución, esto se observó en todos sus niveles, tanto de base como de confianza, ya que fueron los empleados mismos quienes aportaron esta información y ratificaron esta situación.

Se detectó también que el proceso de capacitación en calidad iniciado en 1991, no se consolidó como parte de la cultura organizacional, ya que no todo el personal de CFE estaba comprometido con este proceso, debido a que las acciones de capacitación se dirigieron exclusivamente a los mandos medios (Jefes de Departamento principalmente), además de que es reducida la participación de los niveles operativos en acciones de mejoramiento de calidad. Esto fue más evidente cuando se detectó que varios de los entrevistados consideraron en sus declaraciones que la atención al cliente es asunto exclusivo del Departamento de Atención a usuarios.

Se detectó la existencia de lo anterior a pesar de una cuantiosa inversión previa realizada en apoyo a acciones de capacitación que fueron llevadas a cabo por diferentes instructores, algunos provenientes del centro del país, quienes actuaron sin una adecuada sistematización del proceso de capacitación, ya que el contacto con los instructores y su supervisión se realizó a través de la Subgerencia Comercial, marginando la intervención en este proceso al Departamento de Capacitación, instancia que se limitó a la función de pagar los honorarios de los instructores. Debido a ello, estuvo ausente en todo momento una evaluación previa que identificara las verdaderas necesidades de capacitación, así como una evaluación del posterior impacto producido por estas acciones en el comportamiento organizacional.

Como ejemplo se puede mencionar que al revisar las cartas descriptivas de los cursos impartidos, se encontró que se tienen registrados cursos tomados por el personal del área comercial con el título de calidad total, pero al revisar el contenido temático, éste se asemeja más bien a cursos básicos de motivación o de relaciones humanas (comunicación, personalidad, motivación, relaciones interpersonales, etc.). Sin embargo, queda registrado en la bitácora de capacitación que el personal de esa área, sobre todo de mandos medios, ya se había capacitado en programas de Calidad Total. Cabe mencionar que los cursos anteriores fueron dirigidos en su mayor parte al personal directivo, siendo un porcentaje reducido del personal de base que tuvo la oportunidad de acceder a estas acciones de capacitación.

Al plantear estos resultados ante el Subgerente Comercial, que fungió como cliente principal al representar a la institución, asumió una actitud en la que le restó importancia a los mismos bajo el argumento de que se había contratado a consultores renombrados a nivel nacional, con mucha experiencia y que el personal entrevistado no sabía lo que decía.

Por tanto, se negó en forma determinante la posibilidad de implementar las sugerencias descritas que iban en el sentido de iniciar un proceso de Calidad Total con un curso de duración de 50 horas dirigido a todo el personal, y cuya finalidad era la creación y consolidación de círculos de calidad entre el personal de base y confianza. La principal objeción a esta propuesta era la afirmación de que ya se habían tomado cursos de calidad total "hace más de cinco años" y que los círculos de calidad "ya estaban pasados de moda" y que ninguno de ellos estaba funcionando actualmente en ningún área de la institución.

Inclusive, cuando se le hizo entrega al Subgerente Comercial del caso que aparece en anexos "Cuando el gato no está, los ratones hacen de las suyas" minimizó el mensaje que está implícito en el mismo, afirmando lo siguiente "a mí no me interesa esto que dice aquí, mientras Yo pueda localizar a mi personal. Por eso cada uno de mis colaboradores principales traen localizadores".

Ante esta actitud, se propuso como acción alternativa que permitiera rectificar o ratificar los resultados obtenidos, realizar un taller de diagnóstico organizacional con duración de 20 horas, dirigido al personal de mandos medios de la Subgerencia Comercial (por ser el área responsable del trato directo con el público).

En este taller se utilizarían instrumentos y técnicas de diagnóstico que permitieran identificar el estado actual de la organización para reconocer las fuerzas impulsoras y restrictivas que determinaban el funcionamiento de la institución, y en base a ello, implementar acciones de cambio planeado. En un principio se aceptó realizar esta actividad, inclusive se acordaron fechas para su realización, y se definió el número de participantes y hacia quién estaba dirigido, pero más adelante, se desechó la posibilidad de su realización con el argumento de exceso de cargas de trabajo.

Esta situación de incredulidad ante resultados de un trabajo profesional y de informalidad ante compromisos contraídos, puso en peligro la relación formal de trabajo entre los consultores y la institución, pues se negaba la validez y confiabilidad a un trabajo ya realizado con apego riguroso a métodos probados con anterioridad que podía ser replicado por cualquier consultor externo utilizando la misma metodología e instrumentos con la misma finalidad.

El trasfondo que se perfilaba tras de esta actitud era que estos resultados cuestionaban la eficiencia de una labor asistemática de capacitación realizada anteriormente durante años, que se apoyó sin reserva alguna, y en la que se invirtió bastante dinero, pero que a pesar de ello, había dejado resultados que el propio personal de CFE ponía en tela de duda. Asimismo, esta información cuestionaba el estilo de liderazgo del propio cliente, quien tenía una percepción muy lejana de la realidad.

A punto de terminar la relación formal de trabajo entre el consultor y el cliente, se le solicita al primero una intervención en el área de Atención a Grandes Clientes apoyando un programa ideado en la División Noroeste de CFE, e impulsado a nivel nacional en México, denominado Programa CFEctiva Empresarial que actualmente se está impulsando en otras divisiones de CFE en el país, en el cual se ofrece un paquete de servicios adicionales a aquellas empresas que se han caracterizado por la puntualidad en los pagos de consumo de energía eléctrica, situación por la cual se les dio un status de Cliente distinguido.

Este programa tenía algunos meses funcionando al momento de la intervención y en ese entonces enfrentaba el problema de su consolidación, tanto en el aspecto de la aceptación por parte de los grandes usuarios, como su asimilación por parte del personal interno responsable de su implementación, ya que presentaban una resistencia al cambio.

El problema planteado por el responsable de este departamento en el momento de la entrevista inicial, consistió en la necesidad de capacitar al personal que colabora directamente con este programa en las 10 zonas que conforman la División Noroeste (un promedio de 120 empleados, adscritos a diferentes áreas, pero que colaboraban indirectamente con este programa), en manejo de ventas, cómo conducirse y expresarse en público, desarrollo de autoestima, etc.

La meta que se pretendía alcanzar era el lograr que tales empleados tuvieran un desempeño adecuado y eficiente en su trato con los directivos de las diferentes empresas que le fueron asignadas en su cartera de clientes, de tal forma que pudieran promover los beneficios que la implementación del Programa CFEctiva Empresarial trae consigo para los grandes usuarios y estimular así el pago oportuno de sus recibos de energía.

Había el antecedente de que el responsable de esta área realizó una serie de entrevistas grupales y por vía telefónica con este personal, a través de lo cual detectó la necesidad de mejorar las habilidades sociales del equipo de trabajo, de tal forma que les permitiesen realizar eficientemente sus funciones. Con la ayuda de un cuestionario se detectó que el personal enfrentaba dificultades para realizar su trabajo, motivo por el cual se solicitaba el apoyo de un consultor externo.

Al conocer las características del programa y recabar mayor información sobre el tipo de apoyos solicitados por los colaboradores del mismo, se procedió al diseño de un Programa de Formación de Ejecutivos en Mercadotecnia, que consistió en la realización de tres módulos a nivel de talleres de trabajo, el primero de los cuales se denominó: Taller de Sensibilización, el cuál fue estructurado de tal forma que se incluyeron actividades que permitieron obtener información para efectuar un diagnóstico previo de las condiciones en las que se estaba realizando el Programa CFEctiva Empresarial.

Este evento se reprodujo en seis ocasiones contando con la participación de colaboradores de CFEctiva empresarial adscritos en cada una de las 10 zonas que conforman la División Noroeste. Esto es, Caborca, Nogales, Hermosillo, Guaymas, Cd. Obregón, Navojoa, Guasave, Los Mochis, Culiacán y Mazatlán.

Cabe mencionar que al terminar de trabajar con el cuarto grupo de participantes del taller de sensibilización, esto es, después de trabajar con los grupos de Mazatlán, Culiacán, Guasave y Los Mochis, todos del Estado de Sinaloa, llegó la orden del Subgerente Comercial (el cliente) de suspender los seis talleres restantes sin dar explicación alguna, contraviniendo el compromiso formal adquirido a través de la firma de un contrato legal que consideraba la impartición en seis ocasiones de este evento.

Por conducto del responsable del programa de CFEctiva Empresarial se informó que el motivo de la suspensión fue la queja interpuesta por el Jefe Comercial de la zona Culiacán (persona muy allegada al Subgerente Comercial quien es oriundo de esa zona), por las observaciones a nivel de retroalimentación de que fue objeto por su propio personal en el contexto de una reunión de grupo T (psicoterapia de grupo) en la que cuestionaron su estilo de liderazgo.

La asesoría jurídica recibida por el consultor sugería inclinarse por la vía de la demanda legal bajo el argumento de incumplimiento de contrato, con lo cual se obtendría como compensación el pago de los talleres cancelados. Sin embargo, se optó por la vía conciliatoria y se redactó un informe parcial de los resultados obtenidos hasta ese momento y se hizo llegar copia del mismo al Jefe del Departamento Divisional de Atención a Grandes Usuarios, al Jefe Divisional de capacitación, al Subgerente Comercial Divisional y al Gerente General de CFE División Noroeste para su conocimiento. No tardó en llegar respuesta del Subgerente Comercial en el sentido de solicitar continuar con la conducción del taller de sensibilización con los seis grupos restantes, lo cual permitió concluir con ello la realización del primer módulo.

Fundamentos metodológicos de la intervención en CFEctiva empresarial

La finalidad de la intervención en CFE era propiciar cambios en el comportamiento organizacional de los colaboradores del Programa CFEctiva Empresarial, para lograr que el valor de la satisfacción al cliente fuese un valor compartido por quienes colaboran en este programa En ese sentido se partió de un enfoque sinergético en el taller de sensibilización, que permitiera el logro de dos objetivos:

• a)  Obtener información pertinente y suficiente para la elaboración de un diagnóstico que identificara el estado actual de dicho programa y
• b)  Capacitar al personal en adopción de nuevos valores y cambio de actitudes en el marco de un proceso de mercadotecnia interna

Para ello, se utilizó la metodología de investigación cualitativa, que se refiere en su más amplio sentido a la investigación que produce datos descriptivos, es decir las propias palabras de las personas, habladas o escritas y la conducta observable en ellas. La metodología cualitativa consiste en mas que un conjunto de técnicas para recoger datos, la perspectiva del investigador es de tipo holística, en la cual las personas, los escenarios o los grupos no son reducidos a variables sino que se les considera como un todo.

De esta forma, se recogieron datos descriptivos de la situación real que prevalecía en ese entonces en el funcionamiento del Programa CFEctiva Empresarial. Para ello se puso especial énfasis en la implementación de estrategias que permitieran identificar a través de las propias palabras de CFE, las limitaciones, dificultades y obstáculos que estaban enfrentando en la promoción de los beneficios del Programa CFEctiva Empresarial ante los directivos representantes de aquellas empresas consideradas como clientes distinguidos. Con este enfoque se pretendía descubrir teorías, conceptos, hipótesis y proposiciones partiendo directamente de los datos y no de supuestos a priori, de tal forma que la contextualización y la descripción realizada por los diferentes grupos participantes en el taller de sensibilización y diagnóstico permitiera construir en forma objetiva el escenario real en el que se estaba trabajando. Con la investigación cualitativa se trata de comprender a las personas dentro del marco de referencia de ellas mismas, de tal forma que los investigadores se identifican con las personas que estudian para poder comprender cómo ven las cosas.

Estrategias de intervención

Estrategia de cambio.

Considerando que los grupos sociales son actualmente la unidad básica de funcionamiento de toda organización, institución o comunidad, el principio de acción fue la intervención en grupos como estrategia del cambio planificado de la organización. Se trabajó con los grupos formales que se encuentran contemplados en la estructura ocupacional actual de la Subgerencia comercial y de igual forma se trabajó con grupos informales que en el proceso de cambio se fueron detectando o, inclusive formando. Para ello, se utilizó la técnica de los grupos focales que consisten en un grupo pequeño por lo regular de 6 a 8 individuos que comparten características comunes y los cuales discutieron entre sí temas relevantes. Los grupos focales son una técnica de indagación cualitativa cuya utilidad en la investigación social ha sido particularmente relevante en ámbitos donde la obtención de la información es difícil por otros medios o cuando se realiza investigación exploratoria sobre hechos insuficientemente documentados.

Esta discusión se diseñó y planeó cuidadosamente para obtener información sobre los participantes como individuos, como grupos y sus percepciones en áreas de interés definidas previamente. Los grupos focales pueden ser definidos como personas que participan en una discusión cuidadosamente planeada para obtener la percepción sobre determinadas áreas de interés. Los grupos focales han sido utilizados para el desarrollo personal de los integrantes de organizaciones formales, también se han utilizado para la implementación de nuevos programas, e inclusive para la creación de ideas que más adelante se traduce en programas concretos que propicia el desarrollo de la organización. Por ello, la técnica de grupos focales es reconocida como una técnica que facilita la obtención de información en poco tiempo y a un costo bajo.

En esta ocasión, se utilizó para desarrollar una discusión grupal que se condujo en varias ocasiones, logrando obtener a través de la aportación de los participantes, una descripción objetiva sobre los problemas que afectaban el funcionamiento del programa CFEctiva Empresarial en las 10 zonas que comprende la División Noroeste, así como las alternativas de solución más pertinentes. De igual forma, se obtuvo un perfil de cualidades que debe reunir en forma ideal aquella persona que aspira a formar parte del grupo de ejecutivos de CFEctiva Empresarial (ver anexo). Para ello se utilizaron elementos y técnicas derivados de la sociometría para identificar la estructura informal de los participantes del programa..

Las dinámicas de grupo y las técnicas de investigación.

La metodología de intervención incluyó una serie de actividades que buscaban el logro de un cambio organizacional en el sentido de crear y difundir una filosofía de servicio al cliente entre el personal de CFE. Se pretendió socializar a través de varias acciones una serie de conceptos básicos, fundamentales para romper la barreras psicológicas que impiden un cambio cultural. Las técnicas que se aplicaron fueron:

• Técnicas de diagnóstico y de desarrollo individual grupal y organizacional
• Técnicas de investigación organizacional
• Técnicas de investigación mercadológica
• Dinámicas de grupo (juego de papeles, psicodrama, sociodrama, simulación)
• Miniconferencias
• Ejemplos prácticos
• Casos de estudio
• Psicoterapia de grupo
• Entrevistas individuales y de grupo
• Investigación documental

La dinámica de grupos como proceso.

Se manejó la metodología de la dinámica de grupos como proceso y estrategia, manteniendo una retroalimentación constante del comportamiento de los participantes, aplicando técnicas como la del espejo en el grupo, retomando el valor terapéutico que tiene la instancia grupal. Gran parte del cambio a desarrollar en las organizaciones formales, está orientado al comportamiento organizacional, básicamente en el renglón de actitudes individuales y de grupo, las metas a alcanzar descritas líneas arriba se orientan en ese sentido. Se partió del principio de que todos los participantes se encuentran en CFE gracias a sus aptitudes demostradas en un proceso de selección de personal y a lo largo del cumplimiento del rol asignado. La estrategia de cambio, en consecuencia retomó el trabajo en grupos como una estrategia concreta de acción orientada hacia una revitalización organizacional con enfoque planeado hacia la calidad total de sus procesos.

Material utilizado

A los participantes del taller de sensibilización se les entregó material escrito, que contiene tres apartados:

a) Manual de consulta: contiene la información teórica básica de los temas del contenido de cada curso. Son ensayos elaborados posteriormente al uso de técnicas de investigación documental que incluyen fichas bibliográficas, de contenido y de trabajo.

b) Guía didáctica: es el programa de actividades descrito en una guía que incluye los siguientes puntos: Objetivos específicos, temas a desarrollar, actividades a realizar, técnicas didáctica empleada, recursos materiales y tiempo de duración de cada actividad.

c) Cuaderno de trabajo: son los instrumentos de trabajo a utilizar en el evento, incluye cuestionarios, instructivos y formatos de dinámicas, copias de acetatos, esquemas, etc.

La idea es que cada participante pudiera fortalecer su aprendizaje mediante la consulta de material durante y después del evento, para teorizar la experiencia, inclusive una vez concluida ésta. Durante el proceso de participación en las distintas experiencias de aprendizaje, se detectaron áreas de oportunidad, fuerzas y debilidades de los participantes, y sobre todo, se desarrollaron cambios de actitudes en el personal, que permitieron al equipo directivo tener retroalimentación sobre acciones concretas de mejora enfocadas a fortalecer y mejorar el proceso de socialización organizacional.

Con los grupos seleccionados para tomar los cursos, se desarrolló el programa de actividades contemplado en la guía didáctica, dejando de tarea algunos de los ejercicios de cada módulo para que los desarrollaran en su tiempo libre. Esto ayudó a que se practiquen comportamientos de responsabilidad y autocontrol que permitan optimizar las habilidades de los participantes y darle seguimiento al programa de nuestra parte y de los directivos de la institución.

Objetivos del taller de sensibilización

Objetivos generales: Al terminar las actividades descritas en la guía didáctica, se pretendía que los participantes:

a) Realizaran el diseño de estrategias de mercadotecnia que pondrían en práctica con las organizaciones que integran su cartera de clientes distinguidos de CFE, con el objeto de mejorar la calidad del servicio y de incrementar la satisfacción de los clientes/usuarios.

b) Incrementaran su compromiso e identificación con el programa a traves del reconocimiento de la importancia social, organizacional e individual que implica formar parte del equipo de Ejecutivos de CFEctiva empresarial como agentes activos en la promoción del desarrollo institucional y social

5.2. Objetivos específicos:

a) Describieran la importancia de adoptar un enfoque orientado hacia el cliente, en las relaciones de CFE con sus usuarios, especialmente con los clientes distinguidos

b) Explicaran el impacto social del programa CFEctiva empresarial, y sus beneficios para el funcionamiento de CFE y sus clientes

c) Identificaran la importancia del rol que les ha sido asignado como ejecutivos de CFEctiva empresarial

d) Reconocieran y desarrollaran niveles de identificación de su papel como ejecutivos a cargo de una cartera de clientes distinguidos de CFE

e) Explicaran la importancia de mantener un equilibrio entre las necesidades de la instancia individual, grupal e institucional

f) Identificaran los elementos que intervienen para construir una cultura de orientación al mercado en el funcionamiento de CFE

g) Diseñaran y aplicaran estrategias de mercadotecnia con su cartera de clientes distinguidos

6.- Resultados obtenidos en el taller de sensibilización

Los resultados obtenidos en el taller de sensibilización pueden dividirse en base a las dos líneas de acción planteadas durante el diseño del mismo.

• a)  Diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra el programa CFEctiva Empresarial:

• Se obtuvo un conocimiento real de las condiciones en las que se realiza el Programa CFEctiva Empresarial, al detectar que los colaboradores de dicho programa continúan desempeñando otras funciones, por lo cual dedican sólo parte del tiempo a la promoción de los servicios del mismo.
• Se identificaron las características individuales y grupales de los ejecutivos adscritos al programa.
• Se detectaron los principales problemas que han estado afectando el desarrollo del programa.
• Con la colaboración de los participantes, se identificaron alternativas de solución a la problemática detectada.

b) Sensibilización del grupo de ejecutivos adscritos al programa:

• Se logró que los participantes tomen consciencia del impacto social, e importancia institucional del programa CFEctiva Empresarial, así como de los beneficios que trae consigo para el funcionamiento de CFE y sus clientes distinguidos

Se contribuyó a mejorar las actitudes de los participantes ante los clientes distinguidos.

Se logró incrementar la sensibilidad de los participantes para mejorar sus relaciones interpersonales.

Se logró mejorar la comunicación interpersonal e intragrupal.

Se avanzó en la integración de los ejecutivos como equipo de trabajo al establecer el vínculo de la colaboración entre cada grupo.

Se logró despertar una motivación personal para participar en el Programa CFEctiva Empresarial.

Se desarrolló una comprensión de la aplicación del concepto de mercadotecnia al Programa CFEctiva Empresarial.

Se propició un intercambio de experiencias acerca del Programa CFEctiva Empresarial.

Se desarrollaron habilidades en los participantes para interpretar el estado de ánimo de los clientes distinguidos y establecer con ellos una relación basada en la empatía.

Se contribuyó a incrementar la autoestima y mejorar la autoimagen de los participantes para proyectar una seguridad personal al expresarse oralmente, corporalmente, etc.

Se mejoraron las relaciones humanas y la comunicación en el equipo de trabajo.

Se incrementó la identificación de los participantes con el rol que les ha sido asignado como ejecutivos de CFEctiva Empresarial, a cargo de una cartera de clientes distinguidos.

La importancia de los factores psicosociales en la dinámica organizacional.

Al retomar la pregunta central planteada en la introducción de este trabajo, como problema a resolver ¿Qué factores influyen en la implementación de cambios planeados en las organizaciones contemporáneas? se puede responder que los factores que influyen en la implementación de cambios planeados en las organizaciones son los siguientes:

a) Factores individuales

El contacto personal con los 120 colaboradores del Programa CFEctiva Empresarial, así como con los responsables de su implementación, permitió detectar la energía, el dinamismo y la creatividad existente en este conjunto de personas. El deseo de ser tomado en cuenta al reconocer el buen desempeño en el trabajo y el grado de identificación con las funciones a realizar, al adquirir un nivel de sensibilidad que permitiera lograr un autoconocimiento y en base a eso desarrollar una autoaceptación, son factores que adecuadamente desarrollados, se constituyen en factores impulsores de cambios, tanto en la esfera individual, como grupal y organizacional. El lado contrario lo constituye la autoimagen devaluatoria que acerca de sí mismos poseen algunas personas producto de la percepción de defectos o limitaciones muchas de las veces presuntas y que en consecuencia carecen de fundamento real.

b) Factores grupales

La dinámica interna de los grupos sociales puede observarse con mayor facilidad que la dinámica interna de los factores psicológicos individuales. Esto se debe a que es factible observar la interacción de los integrantes de un grupo. El sentimiento de pertenencia a una institución como CFE atraviesa en este caso por la pertenencia a grupos formalmente establecidos, como lo es el grupo de ejecutivos de CFEctiva Empresarial.

Sin embargo la pertenencia formal a un grupo de estas características no conduce necesariamente a la integración y consolidación de estos individuos como equipos de trabajo, no obstante el proceso grupal que se puede implementar a partir del establecimiento de un funcionamiento que implique reuniones periódicas en la que se discuta el avance en la consolidación del programa, así como las dificultades enfrentadas permite la generación de una fuerza impulsora que consiste fundamentalmente en el desarrollo de una identidad grupal basada en el vínculo de la colaboración que puede ser intragrupal o interrumpa. Esto se reflejó en el acuerdo tomado en los talleres en el sentido de que un ejecutivo del área comercial se acompañara por un ejecutivo del área técnica para hacer visitas en pareja a los clientes distinguidos y estar así en condiciones de responder a las posibles preguntas planteadas por los directivos de las organizaciones.

Factores culturales

La implementación de cambios planeados en las organizaciones suele generar comportamientos que reflejan resistencias al cambio. Esto se observó en algunos de los participantes en el taller que planteaban dificultades de fácil solución como si fueran problemas insuperables. Pero esto fue más evidente en los niveles de mandos medios y superiores que no aceptaron fácilmente que en el proceso de diagnóstico se reflejara en voz de los participantes de los talleres un cuestionamiento al tipo de liderazgo ejercido, cuyas características se asemejan al liderazgo autocrático basado en postulados de la teoría X y que remontan la administración de recursos humanos en CFE a los tiempos en los que prevalecía la teoría clásica de la organización. En este camino es importante considerar el papel que juegan los altos mandos de las organizaciones, quienes al fungir como los clientes principales o representantes de la institución/organización, contribuyen con sus actitudes y comportamiento cotidiano a frenar o apoyar los cambios que se estén implementando, dado el poder e influencia que mantienen dentro de la estructura y cultura de su organización.

Diversos autores han explicado, retomando su experiencia, la relación existente entre el clima psicológico de una organización y el estilo de liderazgo prevaleciente en la misma. Coinciden varios en el señalamiento de que el clima de la organización está determinado por el tipo de liderazgo formal prevaleciente, de tal forma que la actitud y comportamiento de los integrantes del equipo directivo condicionan los modos de pensar, sentir y actuar de buena parte de la población que forma parte de la estructura ocupacional.

La capacitación interna como base para el cambio organizacional

En el contexto de cambios sociales que se vive hoy en día, las organizaciones formales del trabajo se ven en la necesidad de implementar cambios en su dinámica interna para enfrentar la lluvia de cambios que provienen de la agitada dinámica externa que caracteriza el medio social que la rodea. La existencia de un sinnúmero de organizaciones que se dedican a la prestación de servicios y/o oferta de productos, en el contexto de una economía de libre mercado, genera un ambiente de gran competencia que obliga a aumentar la competitividad de toda organización como una cuestión de vida de vida o muerte para las mismas. 

Ante la certeza de que lo único que no cambia actualmente es el hecho de que todo está cambiando, se debe retomar como punto de partida el siguiente planteamiento: "si los cambios se presentan en forma independiente a nuestra voluntad, lo menos que podemos hacer es planificar los cambios en sus diferentes niveles, individual, grupal y organizacional para ajustarnos a las condiciones cambiantes". Así se presenta como una clave del éxito en estos tiempos de cambios, el desarrollo de la capacidad para ajustarse a las condiciones cambiantes, desarrollando nuevos comportamientos que permitan enfrentar los nuevos retos de los tiempos actuales.

El cambio organizacional planeado debe contemplar como una primera actividad la realización de un diagnóstico integral de la misma, que permita identificar el estado actual de la organización, reconociendo sus principales fuerzas impulsoras y restrictivas, con el objeto de crear las condiciones para planificar un cambio que conduzca al logro del mejoramiento continuo de sus procesos. Por lo regular, el diagnóstico organizacional debe ser realizado por un agente de cambio externo que ejerza las funciones de asesoría, consultoría y capacitación.

En ese sentido, los directivos de las organizaciones del trabajo tienen bajo su responsabilidad, la toma de decisiones que permitan elevar la competitividad y alcanzar las metas de la organización en forma eficiente y en mejores condiciones que la competencia, de tal forma que no sólo se garantice su sobrevivencia, sino el éxito de la misma. De los cambios que se requieren en toda organización, resaltan por su evidencia, los cambios tecnológicos y materiales. Por ejemplo, hoy en día la organización que no incorpore a su sistema de funcionamiento la informática, tiene pocas posibilidades de sobrevivir.

En cambio, lo difícil de aceptar es que los problemas actuales de las organizaciones obedecen fundamentalmente a las características de las personas que las integran, es decir, el mayor porcentaje de los problemas que enfrentan los directivos en sus entidades se deben a las actitudes con que las personas se comportan en el trabajo. El problema de identificar las aptitudes para desempeñar las funciones de un puesto, lo han resuelto aquellas organizaciones que han implementado programas de selección y reclutamiento realizados por personal profesional, que permiten elevar la objetividad al contratar nuevo personal, y con ello, a tomar decisiones acertadas.

Lo lamentable es que miles de micro y pequeñas empresas en el país no cuentan en su estructura con una instancia de este tipo y la selección de personal todavía se basa en aspectos como la primera impresión y la apariencia física de los aspirantes.

Pero igual de lamentable es constatar que tanto en empresas públicas como en las privadas no se cuenta con departamentos de capacitación que atiendan aquellas necesidades que afectan su funcionamiento (por definición se considera como necesidad de capacitación la diferencia entre el comportamiento real y el esperado en cada trabajador), con lo cual se desaprovecha la oportunidad de implementar cambios planeados en la organización, sobre todo si se considera que la capacitación es un proceso permanente de cambio planeado. Inclusive, en épocas de crisis como la actual, lo primero que se recorta del presupuesto son las acciones de capacitación, las cuales son concebidas erróneamente como gastos no prioritarios, y en ningún momento son consideradas como una inversión.

Esto requiere de una serie de acciones permanentes de capacitación que permitan por un lado propiciar una sensibilización en los empleados de todos los niveles, de tal forma que se induzcan cambios de actitudes en su comportamiento organizacional, en un sentido de fortalecer el vínculo de colaboración.

La necesidad de definir el contrato psicológico entre el consultor y el cliente

En la intervención psicológica en las organizaciones se da la relación entre el consultor y el cliente que representa a la organización. La intervención implica la expectativa del cambio. En torno a este último, se presentan varios enfoques que se proponen como los más efectivos. Esta diversidad de enfoques plantea dificultades para determinar el modo más efectivo de proceder en un proceso de cambio planeado en las organizaciones. Por tal motivo se examinarán a continuación algunos de los campos en los cuales la investigación es necesaria.

a) Sobre la pertinencia y/o necesidad de la intervención del agente de cambio: Muchas organizaciones-clientes funcionan sin la presencia de un agente de cambio externo y al parecer lo hacen bien. Por ello es importante determinar en qué condiciones la asistencia del agente de cambio puede ser útil y necesaria y cuando es mejor que el sistema cliente trabaje solo. Lo anterior se define en función del tipo de problema que experimenta la organización, la capacidad que tenga para enfrentarlo, su experiencia pasada, la buena o mala disposición del cliente al cambio y sus expectativas respecto del proceso, la accesibilidad del agente y otros factores más.

De lo anterior se desprende el problema a resolver acerca de si la organización debe depender de sus propias observaciones para diagnosticar los problemas o solicitar asistencia externa. ¿Qué tipo de asistencia diagnóstica será la más útil para el sistema cliente?. El exceso de datos sobre una determinada situación-problema es tan perjudicial como la información escasa y distorsionada. Por regla general, se parte de la premisa de que un agente de cambio externo puede ayudar a diagnosticar con mayor objetividad la situación interna de la organización al no estar involucrado en su dinámica. Otro de los factores a considerar es la cuestión de lo adecuado o inadecuado de la intervención del agente de cambio en cada etapa del proceso.

b) Los problemas de la puesta en marcha: Al inicio de la relación del proceso de cambio, el agente debe procurar que el cliente comprenda la diferencia entre las cosas tal como son y cómo podrían ser, ampliando las razones que se ocultan tras las fuerzas restrictivas que afectan el funcionamiento de la organización y clarificando el papel de las fuerzas impulsoras. Estos objetivos pueden ser fuente de desaliento para el cliente y para el agente de cambio ya que se toca lo referente a los medios por los cuales el agente de cambio puede estimular las aspiraciones para el futuro, los cuales deben ser descritos de tal forma que no generen desaliento o frustración. Lo anterior significa que tanto el sistema cliente como el agente convivan con la frustración y la acepten como un desafío y no como un obstáculo insalvable.

Este es un problema que no se resuelve con facilidad. En la práctica suelen observarse dos enfoques sobre este punto. Algunos agentes concentran la atención sobre los pasos inmediatos del proceso de cambio, confiando en que la actividad constante y una sucesión de éxitos menores impidan la retirada del sistema cliente. Otros asumen la responsabilidad del progreso, promoviendo así una sensación de confianza en el cliente, basada ya sea en éxitos pasados del agente en situaciones similares, o bien en una relación personal en la que se estimula al cliente a depender emocionalmente del agente. Por lo anterior, es importante describir las características que ayuden a delimitar un perfil del agente de cambio.

Algunos directivos contratan consultores con el objeto de implementar cambios que les permitan aumentar su poder dentro de la organización. Es necesario que se genere un compromiso de los directivos de aceptar los resultados de la intervención del consultor organizacional. Por ello, el consultor debe clarificar desde un principio, las características que forman parte del contrato psicológico prevaleciente entre el directivo y el propio consultor para determinar si la intervención tendrá resultados positivos y sobre todo si éstos serán retomados en forma responsable por los primeros para impulsar los cambios que se consideren pertinentes. De hecho, cualquier intervención de consultoría externa lleva implícita una evaluación del clima organizacional y por tanto, del estilo de liderazgo prevaleciente en la organización. Por ello, es importante durante el desarrollo del proceso que los directivos desarrollen su capacidad de autocrítica para determinar hasta qué punto se comprometen en las acciones de cambio planeados.

El psicólogo organizacional como agente de cambio

Cuando se piensa en profesionales de ayuda social, se piensa de inmediato en los nombres de diversos especialistas: psicólogos, psiquiatras, clínicos, trabajadoras sociales, expertos en relaciones humanas, etc. En virtud de que los programas de cambio organizacional incluyen comportamientos individuales y grupales, el psicólogo organizacional, por el perfil que posee, se proyecta como el agente de cambio ideal para apoyar a las organizaciones formales del trabajo en la implementación de nuevas estrategias de desarrollo, mediante acciones de asesoría, consultoría y capacitación. En consecuencia, puede desempeñar un papel fundamental en la implementación de programas de cambio planeado, y por tanto, en el desarrollo óptimo de las organizaciones formales del trabajo, públicas o privadas.

La implementación de cambios planeados en las organizaciones requiere, por cuestión de procedimiento la realización de un diagnóstico integral que permita reconocer el estado actual de la organización identificando sus fuerzas impulsoras y restrictivas que determinan su funcionamiento, de tal forma que se pueda planear una serie de cambios que contribuyan a su mejoramiento. En ese sentido, es necesario que las dificultades inicialmente observadas se transformen en una verdadera "conciencia del problema", es decir en un auténtico deseo de cambiar y de buscar ayuda fuera del sistema. Es necesario considerar que la percepción del problema no se traduce automáticamente en un deseo de cambio, sino que más bien debe manifestarse el deseo latente de lograr un cambio organizacional planeado misma que comienza en la solicitud de asesoría y consultoría externa, pero debe complementarse con el compromiso explícito del cliente organizacional de asumir las consecuencias de la intervención y los resultados obtenidos en la misma.

Es común observar en las intervenciones de consultores en algunas organizaciones un cambio de actitud del cliente organizacional ante la intervención del agente de cambio, en el sentido de volverse hostil, ya sea cerrando las fuentes de información o rechazando el diagnóstico presentado por el agente de cambio. Esto se da en virtud de que en el proceso de diagnóstico es considerado como factor evaluado el tipo de liderazgo vigente en la organización, de tal forma que se pretende determinar el grado de influencia que ejerce este estilo en el clima psicológico prevaleciente en la organización. Por ello es recomendable clarificar desde un principio el contrato psicológico entre el cliente organizacional y el consultor para que se establezca una relación basada en un compromiso de apoyo mutuo, en la cual el cliente se incorpore desde un principio en el proceso de cambio planeado que inicia desde el momento en que se procede al diagnóstico organizacional. En ese sentido es deseable utilizar el modelo de la consultoría de procesos, tal como lo plantea Edgard Schein , en el cual se pretende capacitar al cliente en el manejo de estrategias de diagnóstico y de implementación de cambios planeados para que pueda revitalizarse continuamente ya sin la presencia del consultor externo con lo cual entraría en la fase de mejoramiento continuo de sus procesos.

Por otro lado, la metodología utilizada basada en la dinámica de grupos demostró su factibilidad y pertinencia ya que se pretende modificar actitudes y comportamientos partiendo de una sensibilización previa, en la que los participantes tomen consciencia de las características de su contrato psicológico con la institución, así como de la interinfluencia que ejercen entre sí y puedan, en base a ello, desarrollar una identidad grupal que les permita optimizar su intervención en el Programa CFEctiva empresarial y en consecuencia mejorar su comportamiento organizacional.

Sin embargo, esto debe complementarse con una adecuada asesoría con los directivos de la organización de tal forma que les permita tomar consciencia de las condiciones reales que prevalecen en el proceso de trabajo y puedan tomar las medidas pertinentes para optimizar su realización. Ejemplos de esto se puede observar en el cuadro de problemas detectados y alternativas de solución que se encuentra en el anexo.

Finalmente puede mencionarse que los factores que determinan la implementación de cambios planeados en las organizaciones se circunscriben al ámbito de lo humano, es decir a factores relacionados con la individualidad de los integrantes de los grupos formales, así como a las características predominantes en la dinámica de los grupos y a los valores vigentes en la cultura organizacional y que se reflejan y determinan el contenido del clima psicológico prevaleciente. En consecuencia, el psicólogo de las organizaciones es el agente de cambio ideal que puede intervenir utilizando modelos basados en la consultoría de procesos .

Conclusiones

Las organizaciones formales ven amenazadas seriamente su existencia por las condiciones sociales que prevalecen en las primeras décadas de este nuevo siglo y que se caracterizan por una competencia internacional que se desprende de la construcción de un nuevo orden mundial basado en la globalización de los mercados, que ofrece a todas y cada una de las empresas, un espacio único de acción que es el mundo entero. En este contexto, la competitividad es una característica que debe reunir toda organización para enfrentar la competencia internacional que se da actualmente en condiciones de desigualdad de los países tercermundistas con respecto a los desarrollados. 

En México hay poca tradición de control de calidad en las organizaciones formales del trabajo a pesar de que se trata de un aspecto estratégico para que las empresas crezcan y eleven su competitividad, para tener así mayor posibilidad de consolidarse en el mercado. Las empresas mexicanas deben orientarse fundamentalmente hacia la capacitación y educación en todos los niveles con el fin de alcanzar la calidad total en sus procesos.

La necesidad cada vez mayor que tienen las organizaciones formales, de que sus integrantes experimenten nuevos comportamientos que les permitan enfrentar con nuevas respuestas las condiciones cambiantes del nuevo siglo y milenio, originan la demanda de servicios profesionales de consultoría en procesos, asesoría organizacional y capacitación laboral. Las aportaciones de investigaciones de diferentes disciplinas científicas, han contribuido al desarrollo de una teoría general del cambio, "una teoría que explique el proceso por el cual se ayuda a la gente (individuos y grupos) que debe cambiar para mejorar su nivel de funcionamiento. El mejoramiento planeado de las organizaciones suele ser un proceso laberíntico, con muchos pasillos falsos, con altibajos, inestable e incierto y, a pesar de todo, factible e imprescindible.

En ese sentido, la intervención psicosocial en las organizaciones con fines de cambio planeado, es la única alternativa que puede defender a la planta productiva nacional contra la competencia internacional de la globalización, manteniendo como regla fundamental del nuevo juego social, la construcción y mantenimiento de una cultura laboral que se caracterice por la eficiencia, productividad y calidad en el servicio, como parte de una estrategia que busque permanecer en el gusto de los consumidores, al considerar la satisfacción total del cliente como la premisa principal de la existencia de la propia organización. Recordemos que la Calidad Total se define como la satisfacción total de las necesidades de los clientes internos y externos de una organización.

El modelo de organización que exigen las condiciones cambiantes del medio social implica la distribución del poder en las instituciones públicas y privadas para que puedan desarrollarse los potenciales intelectuales y creativos existentes en la fuerza laboral, pues de otra manera no puede haber ni verdaderos equipos, ni competitividad de clase mundial. 

En el caso de las empresas públicas, se acentúa la necesidad de implementar cambios planeados en su estructura y funcionamiento en la búsqueda del logro de su mejoramiento continuo, ya que el momento actual se caracteriza por los recortes en el gasto social que frenan su desarrollo y las obliga a funcionar en condiciones de austeridad tratando cada vez más de hacer más con menos.

La experiencia vivida con la intervención en CFE, permite concluir que la estrategia elegida, fue no sólo correcta, sino que es necesario que en estos tiempos de cambios las organizaciones fortalezcan la relación con sus clientes externos.

En el contexto de cambios actuales, se observa cada vez con más claridad que una de las condiciones que las empresas deben cubrir para sobrevivir es el desarrollo de su capacidad para implementar cambios planeados que les permitan ajustarse a las condiciones cambiantes y la intervención psicosocial, con profesionales realmente preparados les garantiza la implementación de estos cambios.

Autor:

Oscar Yescas Domínguez